¿Cómo medir la calidad de las conversaciones en los directorios?

Andrés Álvarez

Revisa las características deseables que deben tener las conversaciones en los directorios y cómo podemos evaluarlas. En todo tipo de organizaciones, uno de los desafíos de la alta dirección es comunicarse en forma efectiva y eficiente.

La calidad de las conversaciones entre pares es crucial, pero cuando es entre directores, es aún más importante. De estas surgen decisiones estratégicas para alinear a la gerencia, se busca construir una visión compartida de las organizaciones, se gestionan los riesgos, se forja la confianza para comprometer recursos financieros, entre otros.

Sin embargo, para lograr el objetivo de tener una buena conversación, cobra relevancia la idea de que “los objetivos no se miden, se evalúan”. Es decir, no se trata de definir una métrica que permita calcular la calidad de una conversación “perfecta”, sino de utilizar diversos cálculos complementarios que den evidencia de los resultados de dichas conversaciones. Así, es posible evaluar la calidad de estas y proponer acciones de mejora.

No importa el tipo de organización; sea una startup tecnológica, una empresa familiar, una corporación multinacional o una ONG, en todas las organizaciones el directorio enfrenta el desafío de comunicarse efectivamente.

Si en las conversaciones se generan malentendidos, se toman decisiones poco claras o evitan temas críticos, se tendrán resultados que se reflejarán en las mediciones de calidad respectivas.

I. Conversaciones de directorios

Por lo tanto, los directores de empresas deben reflexionar sobre cómo mejorar sus conversaciones, considerando al menos algunos de los siguientes componentes sugeridos:

II. Claridad de propósito:

Cada reunión o discusión debe tener un propósito definido para evitar divagaciones, lo que ayuda a que todos entiendan qué se espera como resultado de la conversación.

Para esto, un indicador útil es el índice de cumplimiento de objetivos de la reunión, como el porcentaje de los puntos u objetivos previstos en la agenda que fueron efectivamente abordados en forma satisfactoria.

III. Participación equilibrada:

Si solo hablan siempre uno o dos directores y los demás apenas intervienen, puede ser un síntoma de algo que terminará mal. Pero también, si todos hablan sin un hilo conductor, entonces se pierde el foco.

Este equilibrio se puede medir, por ejemplo, evaluando la distribución del tiempo y temas abordados por cada director.

IV. Ambiente de confianza:

Los directores deben sentirse cómodos expresando opiniones honestas, incluso si son críticas o impopulares, sabiendo que serán escuchados sin represalias.

Para medir este ámbito de la seguridad psicológica es posible calificar individualmente, en una escala del 1 al 5: el grado de aporte en la conversación, el nivel de escucha, percepción de confianza, alineamiento de objetivos, etc.

V. Franqueza en los temas tratados:

Se valora que los temas se aborden con franqueza y que no se rehúyan las conversaciones difíciles. Cuando se evitan ciertos temas para no romper la armonía, la conversación es ficticia y la organización lo pagará caro.

Una medida posible es revisar la minuta definida previamente y responder: ¿incluyó los asuntos realmente críticos?, ¿se profundizó en la raíz de los problemas o se pasó por encima?, etc.

VI. Claridad de conclusiones:

Finalmente, la conversación debe concluir en algo concreto, con resultados claros. Para medir este aspecto, es posible cuantificar las decisiones tomadas y acciones concretas acordadas. Si una conversación se extiende por horas, pero termina sin acuerdos claros ni responsabilidades asignadas, su eficacia es baja.

Es necesario considerar estas sugerencias de manera integrada, donde cada una aporta una perspectiva en la medición de la calidad de las conversaciones. Luego, los directores podrán diseñar nuevas dinámicas conversacionales, en las cuales pongan a prueba sus mediciones y verifiquen la efectividad de las mejoras comprometidas.

VII. Preguntas para reflexionar:

· ¿Qué componente sugerido consideras mejor desarrollado en los directorios de tu empresa?

· ¿Qué aspectos de la calidad de las conversaciones de directores las aplicarías en otros ámbitos de la organización?