Una mirada introspectiva al Board Member Program (BMP)

Por Sergio Guzmán L

tomate®consultores

Conversando con un viejo conocido y destacado director de empresas, me decía que los boards no aportan valor corporativo alguno. En su larga y exitosa trayectoria había constatado que la mayoría de los directores se aferran a sus cargos para mantener cierta visibilidad y cobrar su dieta mensualmente.

Con todo, no ha disminuido el número de personas interesadas en ser board members. Ello, a pesar de los riesgos asociados a esta actividad, intensificados con nuevas regulaciones y con el escrutinio público cada vez más riguroso, especialmente sobre quienes integran los boards de compañías abiertas en bolsa.

La legítima aspiración de ser elegido o nombrado director de empresa sigue colisionando con la escasa renovación de los boards. Un informe de PwC (2023) en Estados Unidos reveló que más del 30% de los directores considera que al menos uno de sus pares debería ser reemplazado. Sin embargo, las cifras muestran que menos del 15% de los miembros de directorios de las 1.500 principales empresas cotizadas ingresaron a sus cargos en los últimos dos años. Esto, a pesar de que más del 50% de las compañías realiza algún tipo de evaluación de desempeño del board.

Este fenómeno ocurre en parte porque el board es un espacio que otorga acceso a redes poderosas y oportunidades personales y profesionales difíciles de abandonar. Son pocos los que desean dejar sus cargos, y aún menos los que se atreven a señalar quiénes debieran salir. Se genera así un tipo de "blindaje compartido", sostenido por vínculos personales y lealtades sociales que inhiben la renovación.

En América Latina, aunque no se cuenta con cifras tan sistematizadas, diversos estudios regionales coinciden en la necesidad de transformar la composición y dinámica de los boards. La diversidad de género, la representación de nuevas generaciones y la profesionalización del rol aún enfrentan barreras culturales y estructurales. El bajo nivel de rotación, la escasa práctica de evaluación periódica y la prevalencia de vínculos personales por sobre los criterios de mérito son factores comunes en muchos países de la región.

Entre quienes rehúsan dejar sus puestos, figuran directores que asisten sin preparación a las sesiones del board. En la misma encuesta de PwC en Estados Unidos, un 25% de los encuestados afirmó que alguno de sus colegas no llegaba preparado a las reuniones, a pesar de la amplia adopción de “board portals”, plataformas digitales colaborativas que permiten acceder a documentos clave. En Latinoamérica, donde estas herramientas aún no se masifican, se estima que más de la mitad de los directores asiste sin una preparación suficiente.

También están aquellos que creen saberlo todo, los que se enfrascan en discusiones triviales y los que dilatan decisiones importantes por falta de claridad o valentía. Están, además, los que reaccionan con superficialidad ante situaciones críticas, más enfocados en elaborar excusas políticamente correctas que en aportar soluciones o prevenir riesgos.

La confidencialidad, valor esencial del funcionamiento del directorio, puede transformarse en un obstáculo si no va acompañada de una disposición auténtica a la autoevaluación y al desarrollo continuo. La llamada "amistocracia" no es buena consejera en estos espacios, y menos aún cuando el contexto actual exige directorios más ágiles, diversos, competentes y comprometidos con su rol estratégico y con la creación de valor sostenible.